Det vanliga scenariot under en upphandling av system är att kunden lägger väsentligt med tid på att beskriva sina behov och utmaningar för leverantören. Samtidigt lägger leverantören väsentligt med tid på att övertyga kunden om att denne har förstått behoven och har tillräckliga erfarenheter för att kunna genomföra ett lyckosamt systeminförande. Men vad händer sedan under implementeringen?

Efter att ha genomfört kvalitetsgranskning av en mångfald av projekt kan jag konstatera att det är väldigt vanligt att det är oklart vem som egentligen styr projektet. Kunden har tecknat avtal med en leverantör som ska genomföra en implementering och förväntar sig att leverantören tar kommando och guidar projektet från start till mål. Samtidigt har leverantören åtagit sig att genomföra implementering av systemet och erbjudit sig vara drivande och aktiv vid implementeringen. Trots detta är det väldigt vanligt att parterna under införandet inser att man har olika syn på vad som egentligen har avtalats. Och detta resulterar i att båda parterna känner sig missnöjda med den andra partens insatser i projektet.

En starkt bidragande orsak till problemet är att parterna har undertecknat ett avtal som stipulerar något annat än vad parterna ”tror”. Framför allt är det kunden som inte helt har förstått vad avtalet egentligen säger avseende ansvarsfördelningen. Min erfarenhet är att 80% av kunderna förväntar sig att leverantören har så mycket erfarenhet att denne kan planera och genomföra ett framgångsrikt införande utifrån vad som diskuterats under upphandlingen. Men läser man avtalet (åtminstone hur den absoluta majoriteten av alla avtal ser ut) framgår det relativt tydligt att parterna ska ”samverka” men att det är kunden som är huvudansvarig. Leverantörens formella roll är att ”bistå” kunden under implementeringen vilket väsentligen skiljer sig från att ”leda projektet”. De flesta leverantörer är relativt medvetna om denna situation men har svårt att vara tydlig mot kunden om rollerna under upphandlingsarbetet. Viktigast är att nå ett påskrivet avtal.

Problemet handlar dock om mer än att avtalet utformats på ett för kunden oklart sätt. I många fall visar det sig att leverantörens erfarenhet ändå inte är tillräcklig. Projektteamet består förhoppningsvis av konsulter som har funktionell kunskap om systemet och i bästa fall även från kundens bransch. Detta är dock i sig ingen garanti för att implementeringen kommer att lyckas. Lika viktigt är att kunna ”leda” vilket förutsätter att leverantören är stark nog till att kunna guida kunden genom projektet, och inte enbart utgå ifrån att leveransen handlar om en lista med funktioner.

Och i rollen av att guida krävs också att leverantören har metoder för att kontinuerligt inhämta den information som krävs för att kunna leda projektet. Med detta inkluderas också att kunna guida kunden i hur förändringsarbetet ska bedrivas. Få eller ingen betvivlar idag att systeminföranden kräver förändringsledning då många (oftast) medarbetare berörs av det nya systemet.

Märk väl att det inte handlar om att leverantören måste vara förändringsledare. Däremot är det viktigt att leverantören, baserat på sin mångåriga erfarenhet, ska kunna guida kunden så att förändringsarbetet blir utfört på rätt sätt. Vid avsaknad av rätt kompetens går det alltid att inhämta extern kompetens för att bistå förändringsledningen. Däremot är det avgörande för framgång att parterna hittar den modell som passar bäst för det enskilda projektet, inkluderande rollen att leda förändring. Och just denna roll lyser ofta med sin frånvaro i de avtal som florerar på marknaden. Och väldigt många kunder tror dessvärre att detta är en kompetens och erfarenhet som leverantören besitter och per automatik kommer att baka in i sin roll som leverantör. Verkligheten visar dock något annat.

Rådet är att så långt det är möjligt, redan under upphandlingen, tydliggöra alla förväntade aktiviteter och skapa kristallklara uppdelningar när det gäller ansvar för respektive aktivitet. Och då även de aktiviteter som ligger i gränslandet/utanför projektet, men som är avgörande för att systeminförandet ska kunna lyckas.