Trådar om ledning och ledarskap på LinkedIn är alltid intressanta att ta del av; hur man som medarbetare eller chef/ledare agerar och vad man kan lära av varandra. En uppgift med anknytning till detta är projektledning, vilket fler och fler medarbetare får som sin uppgift av och till.

Nyligen avslutade jag ett omfattande implementationsprojekt av ett affärssystem och som ansvarig projektledare var det som vanligt mycket att hålla reda på.

Lätt då att gräva ner sig i detaljerade Excellistor om aktiviteter, tider och deadlines. Fortfarande en viktig del (basen för projektledning tänker jag) men det räcker inte för att lyckas ta projektet i hamn. Avsätta tillräckligt med resurser och realistisk tidplan hör också till det som ligger till grund för ett lyckat projekt. Två faktorer som det många gånger är svårt för beställaren/ledningen att leva upp till.

I denna blogg hoppar jag över ovan beskrivna ”framgångsfaktorer” för ett lyckat projekt och delar istället med mig av det som kom fram från projektmedlemmarna.

När vi väl vara klara med driftstart och kommit i det som mer liknar förvaltningsläge (det kommer man aldrig till?) så hade vi i projektgruppen en gemensam utvärdering av projektet. Många intressanta synpunkter kom fram och merparten hade bäring på kommunikationen i projektet och hur vi var mot varandra. De mest tankeväckande reflektionerna var utan inbördes rangordning:

  • Nästan alla delprojektledare var i sitt vanliga jobb ”bara en vanlig medarbetare” och skulle nu leda en grupp genom en räcka aktiviteter för att nå målen för delprojektet. En ny roll för dessa personer och därför viktigt att tydliggöra ansvar, befogenhet och förväntningar på dessa personer och kommunicera ut detta till övriga projektdeltagare. Inte bara kommunicera utan att även projektledaren är med och stödjer detta synsätt. Uppgiften att gå från medarbetare i linjen till ansvarig som ledare för en del av projektet blev den största utmaningen och också den viktigaste lärdomen i projektet. Stor påverkan på hela projektet med avseende på effektivitet, stabilitet och trivsel i projektet.
  • Möten på plats istället för på distans. Det här kanske låter 1900-tal, men skall man snabbt komma till lösningar och bli effektiv i uppsättningen av systemet, så kommer man alltid mycket fortare fram om man möts och löser saker på plats gemensamt var vår erfarenhet.
  • Skypemöte istället för mail. Vi konstaterade många gånger att frågor som skulle lösas via mail tog lång tid, risken för missuppfattningar var stor och resultatet inte alltid lyckosamt. Kunde vi inte mötas på plats, så var ett Skypemöte många gånger ett gott alternativ.
  • Delat ansvar är bra men i slutändan måste någon ha det yttersta ansvaret och vår slutsats var att det enda rimliga är att det är leverantören av affärssystemet som skall ha det för att i sin tur kunna leverera sin applikation med den omfattning, kvalitet och tidsplan som var bestämt från början. Min kollega Jonas Andersson har varit inne på det i tidigare blogginlägg http://erpblogg.se/samarbete-ar-bra-men-ansvar-ar-battre.html och jag kan bara hålla med.
  • Tro inte att allt går att planera i detalj. Ibland blir det fel eller saker som borde vara gjorda är inte det. Det är naturligt i ett projekt som handlar om utveckling. Det är ofrånkomligt att det ibland blir fel och då gäller det att ta det lugnt, var öppen med att det blev fel, inte leta syndabockar och korrigera de fel som uppstår. Just att inte leta syndabockar, frigör mycket av egna initiativ och modet att våga ta ansvar genom hela projektet konstaterade vi.
  • Låta alla komma till tals på projektgruppsmöte och andra möten. Ung och äldre, erfaren och mindre erfaren, chef och medarbetare. Det fanns många orsaker till att vissa pratade mer än andra på mötena. Här gällde det att vara uppmärksam inte minst för mig som projektledare och ibland uppmuntra till att göra sin röst hörd och ibland avbryta när det blev för många monologer från en och samma person.