Låt oss börja med frågan – är detta nödvändigt?
Den svenska historien inom affärssystem har flera liknande fall att redovisa. Bland dessa exempel kan nämnas IBS, IFS, Intentia, Industrimatematik och Scala. Samtliga dessa leverantörer har efter en framgångsrik tillväxt på den svenska marknaden vid olika tidpunkter tagit klivet ut på den internationella arenan med syfte att markant sprida och öka försäljningen på internationell nivå. I samtliga fall kan vi konstatera att det internationella språnget tagit längre tid än vad ledningen prognostiserat samt att kostnaden för denna satsning tagit många år att hämta tillbaka i form av ökad lönsamhet.

Situationen är inte unik för våra ursprungligen svenska leverantörer utan fenomenet är likartat oavsett ifrån vilket land som affärssystemet härstammar. Slutsatsen är att internationell expansion är utmanande och kostsam. Vid insamling av fakta om ett stort antal internationella affärssystem kan man konstatera att flertalet internationella satsningar skett baserat på riskkapital ifrån en ny och kapitalstark ägare. Detta har antingen skett före den internationella satsningen eller när företaget hamnat i ekonomisk kris med anledning av sin satsning och tvingats söka nytt kapital. För att slå igenom och kunna behålla en internationell marknadsandel krävs oftast investeringar i storleksordningen 1 miljard SEK och uppåt.

Jeeves är idag utan tvekan en av Sveriges mest framgångsrika leverantörer inom affärssystem. Under de senaste 10 åren har Jeeves tagit en markant marknadsandel och tillhör de leverantörer som varje år vinner flest affärer på den svenska marknaden inom segmentet medelstora företag (ca 100-1.000 anställda). Detta segment håller dock successivt på att bli slutsålt och Jeeves riktar nu sina säljinsatser även mot målgruppen små företag och stora företag. Sedan några år tillbaka har Jeeves även tagit klivet ut i världen, både i egen regi och med stöd av sina partners.

Trots framgångarna på den svenska marknaden och den relativt goda utvecklingen på den internationella marknaden är Jeeves tillväxt och
lönsamhet för låg för att företaget på lång sikt ska kunna hänga med i den utvecklingstakt som krävs för att befinna sig på internationell nivå.
Konkurrenterna till Jeeves består främst av internationella giganter med omsättning långt över 2-3 miljarder SEK per år och årliga investeringar i utveckling överstigande 500 MSEK. I ljuset av detta är det fullt naturligt att Jeeves söker riskkapital för att skapa sig en ekonomisk grund till att öka utvecklingstakten samt kunna bekosta den internationella tillväxten.

Finns det alternativ?
Fram till idag finns det många exempel på lokala leverantörer av affärssystem som överlevt och även visat god tillväxt och lönsamhet utan att behöva gå utanför Sveriges gränser. Bland dessa exempel kan nämnas: Pyramid, Monitor, Hogia och SoftOne. Även om detta i fortsättningen kommer vara möjligt så är förutsättningarna avsevärt svårare jämfört med för 10 år sedan. Inflödet av internationella affärssystem på den svenska marknaden ökar för varje år och allt fler molnbaserade affärssystem vinner mark i Sverige. Utrymmet att vinna affärer på argumentet ”Ett svenskt system” blir allt mindre. I framtiden måste alla system hänga med i den tekniska utvecklingen och de förändringar som sker inom plattformar. Kunderna accepterar inget annat. För de leverantörer som siktar på målgruppen medelstora och stora företag är internationell expansion
inte en möjlighet utan en förutsättning för överlevnad.

Vilka risker uppstår för kunderna?

Det är svårt att finna exempel där kunderna kortsiktigt drabbats negativt av ett övertag från ny ägare. I de flesta fall har kunderna kunna fortsätta med sin drift i många år efter ägarbytet. Den uppenbara konsekvensen har i många fall blivit att kunden efter 3-5 år upplever att utvecklingstakten minskat och att detta medför negativa konsekvenser vid den generella utvecklingen och uppgraderingen av kundens infrastruktur. Detta gäller främst de fall där de nya ägarna sitter med en portfölj av system och där den stora kakan av investeringar ska delas på flera olika system. Det är
givetvis typ av ägare som avgör framtiden för affärssystemet efter ägarbytet. Om förvärvet sker som en ekonomisk placering eller som en strukturell förstärkning av den befintliga programportföljen kommer prägla utvecklingen av affärssystemet. I fallet med Jeeves är förvärvet mer att betrakta som en ekonomisk placering, dock med karaktären som en aktiv ekonomisk placering. Battery Ventures har en dokumenterad historik av förvärv där ägaren aktivt medverkat till företagets långsiktiga utveckling. Baserat på detta har Jeeves hamnat i goda händer.

Framtiden?

Framtiden för Jeeves är svår att förutsäga. Det råder inga tvivel om att Jeeves är ett unikt affärssystem med en unik arkitektur med bevisad låg ägarkostnad jämfört med flertalet av sina konkurrenter. Samtidigt är den tekniska utvecklingstakten i omvärlden mycket hög och Jeeves saknar muskler till att hunna vidareutvecklas och växa i den takt som ledningen önskar. Den nya ägaren Battery Ventures har både ekonomisk styrka och kompetens att kunna hjälpa och stärka företaget att realisera sina affärsmål. En förutsättning är dock att ägaren kan balansera flera svåra delar såsom kulturella skillnader i ledning, programvarumässig utvecklingstakt och finansiell uthållighet. Med rätt inställning och tillräcklig ekonomisk uthållighet från ägarna har Jeeves stor potential till att bli en allvarlig konkurrent till flertalet av de affärssystem som tillhör topp-tio i världen med undantag av SAP och Microsoft som har unika förutsättningar jämfört med övriga konkurrenter.

Branschen för affärssystem har upplevt flera omvälvande generationsskiften under de gångna 30 åren såsom exempelvis övergången till minidatorer i mitten av 80-talet, övergången till Windows under 90-talet och nu den pågående övergången till molnlösningar. Dessa skiften har framdrivits som en effekt av den tekniska utvecklingen och huvudsakligen gagnat användaren genom en successivt ökande tillgänglighet. Fokus har dock legat på teknik och funktion.

Blickar vi istället framåt så ser vi ett trendbrott i sikte. Förändringens vind blåser nu åt ett helt annat håll och skapar turbulens på marknaden. Istället för nya funktioner och tekniska plattformar frågar kunderna efter dynamiska lösningar som kan följa och stödja verksamheten. Viktigast är inte längre att ha så många funktioner som möjligt utan att de funktioner man har är dynamiska. Fokus har flyttats mot affärsnytta och kontinuerliga effektiviseringar.

Den historiska modellen har varit att kunden investerat i ett affärssystem, uppgraderar 2-3 gånger under en period av 12-15 år för att därefter byta ut systemet mot något helt nytt och fräscht. Den nya modellen är istället att kunden kontinuerligt förädlar sitt affärssystem i takt med att
verksamheten utvecklas och förändras. I praktiken innebär detta att kunden uppgraderar affärssystemet ofta och kontinuerligt med små och obetydliga störningar i verksamheten istället för omfattande och komplexa uppgraderingar som pågår i veckor och månader. Man kan jämföra detta med ett snabbt och effektivt däckbyte i ett Formel-1 lopp.

Men det stannar inte vid detta. Den nya modellen innebär även att kunden har börjat förstå potentialen i affärssystemet och betraktar
det som en konkurrensfaktor. För att verksamheten ska överleva och förbättra sin marknadsposition krävs ständig förändring och utveckling av rutiner, processer och affärsmål. En förutsättning för att lyckas med detta är att använda ett dynamiskt affärssystem som ger dessa möjligheter samt inrätta en modern organisation för kontinuerligt förädling av affärssystemet och maximera dess affärsnytta.

Morgondagens ledande företag kommer utmärkas av att IT och affärssystemet är en naturlig och obligatorisk del av befattningsbeskrivningen
för verksamhetens processägare. Den nya tiden och förändringens tid är här och den stavas ERP 2.0.

Skillnaden mellan dagens och gårdagens CFO kan utläsas av det intresse och engagemang som kopplas till verksamhetsfrågor. Gårdagens CFO
karaktäriserades av kamerala frågeställningar och ordning och reda i bokföringen, medan dagens CFO snarare distanserar sig ifrån bokföringen och istället fokuserar på verksamhetsutveckling med effektivisering av arbetsrutiner och förädling av informationsflödet. Denna transformation har medfört att företagets CFO fått en allt större betydelse när det gäller styrnings- och utvecklingsfrågor som relaterar till företagets IT-stöd. I takt med att IT och i synnerhet affärssystemet fått en allt mer central roll i verksamheten har företagets CFO blivit en nyckelperson.

Mätning är en fundamental förutsättning för att kunna analysera verksamheten. Detta innebär samtidigt att ju mer som kan mätas och analyseras desto bättre grund finns det för att kunna planera och styra verksamheten och fatta beslut som leder till förbättringar. Förnuftet sammanfattar problemställningen som att det är bättre att agera och förebygga framtida potentiella problem baserat på de indikationer som sammanställts av
nyckeltalen istället för att reagera på konstaterade problem och ödsla tid och resurser på att åtgärda konsekvensen av de problem som uppstått. Den moderna ekonomen arbetar idag helt framåtriktat och baserar sin verksamhetsstyrning på nyckeltal och prognoser.

Baserat på dessa förutsättningar så har dagens affärssystem ställts inför nya utmaningar. Förutom en mångfald av funktioner som ska vara enkla och användarvänliga så måste affärssystemet även kunna uppvisa bredd och djup gällande lagring och sortering av transaktioner och nyckeltal.

Det råder ingen tvekan om att de 15-20 affärssystem som idag kan betecknas om marknadsledande i Sverige samtliga har en väldigt omfattande
funktionalitet samt uppvisar goda lagringsmöjligheter av transaktioner. Däremot skiljer sig systemen åt gällande förmåga, flexibilitet och dynamik när det kommer till sortering och analys av information. I de flesta fall krävs det sammankoppling med fristående verktyg för rapportering och beslutstöd för att uppnå en effektiv plattform för rapportering och analys.

De affärssystem som vid utvärderingar och upphandlingar får positiva omdömen av controllers kännetecknas av följande:

• Flexibilitet gällande möjligheten för sökning, sortering och aggregering av data.
• Spårbarhet för att följasamtliga resultat och sammanställningar bakåt i händelsekedjan till de underliggande transaktionerna och deras ursprung.
• Flexibilitet och enkelhet att vid organisationsförändringar direkt kunna ställa om rapporteringen enligt nya förutsättningar mer eller mindre i realtid.

De moderna affärssystemen uppvisar allt färre standardrapporter till förmån för istället i det närmaste obegränsade möjligheter till att söka, sortera och aggregera information baserat på helt unika sökkriterier vid varje söktillfälle. Därmed har gränsen mellan affärssystem och beslutstöd blivit mer diffus.

Tidigare har användarvänlighet varit ett nyckelord vid val av affärssystem. Efter det senaste decenniets kraftiga ökning av generell IT-mognad inom alla företag har detta börjat tonas ned till förmån för flexibilitet och transparens. Istället för enkelhet förutsätter man att användaren ska ha en obegränsad möjlighet att extrahera information efter det unika tillfället. Det är denna typ av modernt systemstöd som controllern älskar.

Följaktligen gäller LOU även upphandlingar av olika former systemstöd till de offentliga verksamheterna, som, ekonomi- och HR system vilket får sina konsekvenser. En kort definition av själva lagstiftningen enligt Konkurrensverket: ”Offentlig upphandling regleras av lagen (2007:1091) om offentlig upphandling (LOU), som i huvudsak bygger på EU-direktivet 2004/18/EG om offentlig upphandling.”

Enligt Konkurrensverket är en offentlig verksamhet: ”Med offentligt styrda organ avses till exempel sådana bolag, föreningar och stiftelser som tillgodoser behov i det allmännas intresse, under förutsättning att behovet inte är av industriell eller kommersiell karaktär och där staten, en kommun, ett landsting eller en annan upphandlande myndighet till största delen finansierar eller kontrollerar verksamheten”

Lag stiftningen bygger på ett antal principer som syftar till att upphandlingen skall bli så öppen och rättvis som möjligt. Principerna är:

1. Principen om icke-diskriminering
Dvs. utländska anbud skall ha samma chans

2. Principen om likabehandling
Principen om likabehandling innebär att alla leverantörer ska behandlas lika och ges lika förutsättningar. Samma information vid samma tidpunkt till alla berörda

3. Principen om transparen
Innebär en skyldighet för den upphandlande myndigheten att skapa öppenhet genom att lämna information om upphandlingen och hur den kommer att genomföras.

4. Proportionalitetsprincipen
De krav som ställs ska vara både lämpliga och nödvändiga för att uppnå syftet med upphandlingen.

5. Principen om ömsesidigt erkännande
Innebär att intyg och certifikat som har utfärdats av en medlemsstats behöriga myndigheter ska gälla också i övriga EU/EES-länder.

Motsvarande regler gäller även i andra länder som tillhör Europeiska unionen (EU) och EES

Som skattebetalare och EU medborgare är det lätt att sympatisera med denna lagstiftning och det finns ett uppenbart behov att reglera denna handel. Risken är naturligtvis överhängande att de stora belopp som hanteras inom denna sektor till slut riskerar att, i större eller mindre grad, korrumpera de institutioner och enskilda tjänstemän som är satta att hantera det faktiska upphandlandet. Lagen har uppkommit för att skydda både medverkande anbudslämnare (i betydelsen att den leverantör som erbjuder bäst pris/prestanda faktiskt vinner upphandlingen) och säkerställa ett maximalt utfall för våra skattekronor.

Helt i sin ordning, när det gäller det mesta av det som upphandlas, men när vi kommer till något så komplext som ett affärssystem och/eller HR system blir det svårt att klara både lagstiftning och den kommande leveransen av ett system med tillhörande projekt.

För den oinvigde är det kanske inte svårare att köpa spadar en ett affärssystem, det handlar bara om att skriva en tillräckligt bra kravspec. Men, har man medverkar under normal upphandlingsprocedur för ett affärssystem vet man att det nästan är omöjligt att i detalj speca sin förväntade produkt innan den faktiska utvärderingen/upphandlingen ens har påbörjats, i alla fall om man vill åstadkomma utveckling och förbättringar. Man
kan visserligen ”drömma” ihop en rymdraket men det blir ganska meningslöst om produkten inte finns att köpa eller att prislappen blir så stor att det inte är ett alternativ.

I normala fall nyttjas ett affärssystem i ca 10 år innan det blir tal om att byta ut det, i den offentliga sektorn, där LOU gäller, inte sällan ännu längre. Eftersom de nyckelpersoner som medverkar i upphandlingsprojektet inte har tid att följa utvecklingen inom affärssystem innebär det att de som skall skriva kravspecen baserar sitt kravställande på lösningar/teknik som 10 – 15 år gamla.

Dessutom är de funktioner och processer man baserar sin kravspec på är en kombination av de personer som utvecklat dem, befintliga ålderdomliga systemstöd och de gamla rutinerna. Det är nästan omöjligt att kunna speca den optimala processen innan man vet vilka förutsättningar som gäller, dvs vilket system/leverantör är det som gäller. För att kunna lösa denna paradoxen behöver man samverka med leverantören under en utvärderingsprocess och också kunna anpassa kravbilden till det funktioner/processer som systemet stödjer baserat på den kostnad som lösningen innebär.

De verksamheter som lyder under LOU får svårare utveckla sin verksamhet eftersom man har svårt att hantera denna iterativa anbudsprocess som är nödvändig för en effektiv utvärdering. Istället får man beskriva de gamla funktionerna och distribuerar dem som förfrågningsunderlag och får naturligtvis mycket lite av utveckling och effektiviseringar till stånd eftersom man inte kan utreda och anpassa sina processer baserat på en genomgång av alternativen och kostnaderna för de olika alternativen.

Dessutom innebär det att marknaden för affärssystem inom detta segment cementeras och stagnerar då få nya leverantörer kan lägga ner de
resurser som krävs och få en möjlighet att ”lära” sig sektorn och dess speciella egenheter, de befintliga leverantörerna vinner alla upphandlingar
eftersom har just de lösningar som efterfrågats och den offentliga sektorn missar chansen till fler och bättre alternativ. Kommunerna ställer dessutom ofta krav på att medverkande leverantörer skall kunna visa på minst x referenser vilket effektivt minskar risken/chansen att ”nya” leverantörer kan bli aktuella.

I varje enskild upphandling är det rationellt och korrekt agerat av de offentliga beställarna men som skattebetalare, medarbetare inom en
offentlig verksamhet och medborgare kan undra om det egentligen är den utveckling man vill ha.

Om det fortfarande lever kvar myter om att det är skillnad mellan offentlig och privat verksamhet, så kan man konstatera att så definitivt inte
är fallet när det kommer till krav och tillämpning av Affärssystem i offentlig verksamhet.

De senaste 15 åren har offentlig verksamhet genomgått omfattande utveckling mot ett tydligt decentraliserat resultatansvar och
konkurrensutsättning av verksamheten. Som en följd av detta har kravbilden förändrats gällande den offentliga verksamhetens Ekonomi-, HR- och Affärssystem.  Dåtidens modeller och processer gäller inte längre. Nya krav på IT-systemen följer med detta.

Har då de som ansvarar för förvaltning av nuvarande system och upphandling av nytt affärssystem till offentlig verksamhet tagit till sig
att den verksamhetsmässiga utvecklingen ställer helt nya krav även på de som upphandlar IT-stöd?

HerbertNathan & Co följer och analyserar kontinuerligt förhållandena hos både den privata och offentliga sidan vad gäller synen på Affärssystem.
Tittar man specifikt på kommunmarknaden konstaterar vi att det pågår ett skifte i synsätt och att det idag finns många exempel på såväl kommuner som lever kvar i det gamla synsättet och kommuner som inser att nya verksamhetsformer och styrmodeller ställer helt nya krav på vad Affärssystemet skall stödja och hur det skall sättas upp.

De kommuner som kommit längst i detta synsätt har fullt ut förstått att kommunen i många delar går att jämföra med vilket tjänsteföretag
som helst inom den privata sektorn. Detta innebär att kommunen arbetar ifrån följande grundförutsättningar:

• Varje enhet inom kommunen utför specificerade tjänster
• En etablerad modell för hur resurser fördelas inom kommunen
• Uppföljning av personalkostnader i förhållande till utförda tjänster
• Projektorienterade funktioner inom verksamheten med fokus på tid, projekt och aktiviteter i kontrast till den traditionella
  organisationsformen

Förutom att detta kräver en ny organisationsmodell ställer det samtidigt krav på hur man utvärderar och upphandlar ett Affärssystem till
offentlig verksamhet. Det räcker inte längre att bara ta fram en omfattande kravspecifikation kompletterat med en prisförfrågan. De kommuner som fortsätter att arbeta på detta sätt i en upphandling riskerar att missa framtidens sätt att arbeta och framtidens Affärssystem.

Det tar i genomsnitt åtta till tio månader från det att en kommun påbörjat processen att upphandla ett Affärssystem till dess att ett
avtal med en leverantör är tecknat. LOU styr ytterst tiderna ledtiden från anbudsförfrågan till avtal.

Hur lång och omfattande upphandlingsprocessen blir beror av ett flertal faktorer. Exempel på detta är:

•  Vilka förvaltningar och eventuella koncernbolag som omfattas av upphandlingen
• Vilka verksamhetsprocesser det nya systemet skall stödja
• Hur mycket resurser, kompetens och erfarenhet som kommunen har internt för att driva upphandlingsprocessen och förändringsarbetet
• I vilken mån kommunen samverkar med andra kommuner under upphandlingen
• Den interna viljan och förståelsen för komplexa beslutsprocesser inom kommunen

De flesta organisationer lägger ner orimligt mycket tid på upphandlingsprocessen. Särskilt med tanke på att det är implementeringsfasen som är mest komplicerad, arbetskrävande och avgörande för framtiden. Ett korrekt valt system, men felaktigt implementerat, visar sig snabbt vara ett betydligt sämre alternativ jämfört med val av det näst bästa systemet med en väl genomförd implementation.

En situationsanpassad och effektiv upphandlingsmodell är den process som i flest fall leder till det bästa slutresultatet. Organisationen
uppnår ett bra beslutsunderlag och arbetsinsatsen som används för att ta fram underlaget är rimligt i förhållande till den tid det tar att implementera systemet.

Det är viktigt att man inledningsvis avsätter tillräckligt med tid till att beskriva vilka behov som finns inom verksamheten. Inte minst med
fokus på de behov som föreligger för att kunna utveckla och modernisera verksamheten. Detta behov måste mycket tydigare ha sin utgångspunkt i att Affärssystemet kan vara till stöd för hur resurserna skall fördelas och prioriteras inom kommunen.

Nya styrmodeller och delvis nya verksamhetsprocesser måste på ett bättre sätt byggas in i Affärssystemet för att uppnå full verkningsgrad
av investeringen. Man måste fokusera både på nyckelbehov, de områden som är unika för verksamheten samt vad man förväntar sig kan avvika från ett standardsystem. Enligt vår erfarenhet brukar det finnas ca 20-30 kritiska krav per huvudprocess som behöver dokumenteras tillsammans med en processbeskrivning för att säkerställa en framgångsrik implementation.

Upphandlingen drivs oftast av personer från IT-, ekonomi- och inköpsavdelningen. För att upphandlingen av ett Affärssystem skall nå sina
syften och mål, är det av största vikt att ansvariga från samtliga dessa tre enheter uppnår samsyn och har förmågan att se till helheten i denna komplexa upphandling. Alla tre enheter representerar viktiga kompetensområden, och det kommer an på styrgrupp och projektledning att balansera dessa intressen, så att ingen enhet blir allt för dominerande och styrande.

LOU ger utrymme för ett antal varianter på hur upphandlingen kan genomföras. De vanligaste är Öppen upphandling och Förhandlad
upphandling. Fler kommuner väljer numera förhandlad upphandling. Förhandlad upphandling kan på ett betydligt bättre sätt, jämfört med den traditionella öppna upphandlingen, möta upp den komplexa process det innebär att upphandla ett affärssystem.

Traditionellt har flertalet offentliga organisationer fokuserat allt för mycket på de funktionella kraven i en upphandling. Upphandlingen har
genomförts med omotiverat långa kravlistor uppdelade i så kallade ”Skall- och börkrav”. Hela upphandlingen har kantrat över i att beskriva krav på funktioner, samtidigt som orimligt lite tid ägnats åt att bedöma leverantörens förmåga att implementera affärssystemet, systemets möjligheter att utveckla verksamheten samt hur lätt det är att arbeta med affärssystemet efter implementation.

Då all fokus flyttas mot utvärderingskriteriet funktionalitet är risken stor att man tappar framtidsperspektivet i upphandlingen. Hela utvärderingsprocessen kommer att handla om vilka funktioner som finns idag i systemet och ingen tid läggs på att utvärdera den framtida potentialen i affärssystemet och leverantören bakom systemet. Detaljerna står i vägen för helheten!

Det finns flera andra utvärderingskriterier som måste vägas in vid valet av Affärssystem. Förutom en situationsanpassad kravspecifikation med
funktioner och kostnader för implementation och förvaltning skall anbudsförfrågan innehålla krav på leveransförmåga hos leverantören och systemets användbarhet.

Många kommuner lägger för lite tid på att komplettera beslutsunderlaget med subjektiva bedömningar från användbarhetstester och baserar
sitt beslut främst på uppfyllande av funktionskrav och priset. Användartesterna är en helt nödvändig bas för att säkerställa att affärssystemet motsvarar kommunens behov och den framtida utvecklingspotentialen.

Det finns en stor potential till att utveckla offentlig verksamhet med hjälp av funktionsbreda Affärssystem till stöd för kommunens processer. Det kräver samtidigt en bred kunskap och förståelse för komplexiteten i uppgiften att upphandla ett Affärssystem. Valet måste ske med hänsyn tagen till de styrmodeller, processer och tjänster som kommunen omfattar och tillhandahåller.

De enheter, exempelvis Inköp-, IT- och Ekonomiavdelningen, som är involverade i upphandlingen måste fullt ut förstå det komplexa uppdraget.  Nyckelpersoner involverade från ovanstående enheter måste bidra med både sin specialistkunskap och samtidigt ta till sig kunskap och förutsättningar från andra specialistområden. Då kommer både upphandling och systemval att bli lyckat!

Utmaningen för våra svenska företagsledare är att förändring och utveckling av verksamheten idag förutsätter såväl effektiva och flexibla
affärssystem som en modern organisation. Det är i detta perspektiv inte längre möjligt att betrakta affärssystemet enbart som ett administrativt stödsystem. För att behålla lojalitet av befintliga kunder, kunna attrahera nya kunder och målgrupper samt öka sin produktion och kvalitet med en samtidigt bibehållen eller reducerad kostnadsnivå måste verksamheten optimeras ut i fingerspetsarna. Detta kan bara åstadkommas om organisationen och affärssystemet utvecklas tillsammans. Därmed har affärssystemet blivit ett kritiskt verktyg och en förutsättning för överlevnad.

I ljuset av denna slutsats är det beklagligt och bekymmersamt att insikten och kunskapen om affärssystemets betydelse och potential på ledningsnivå i flertalet svenska företag är låg. Även om den högsta ledningen delvis förstår att affärssystemet är viktigt för den dagliga
verksamheten saknas allt för ofta insikt om affärssystemets verkliga potential till att kunna bidra till verksamhetens effektivisering och utveckling. Under de senaste 10 åren har utvecklingen av affärssystem skett med exponentiell hastighet och dagens affärssystem har ett närmast obegränsat utbud av funktioner och möjligheter till att kunna stödja och förbättra företagets processer. Under samma tidsperiod har dock stora delar av den svenska industrin endast utvecklats marginellt när det gäller modernisering av affärssystemen.

En förklaring bakom denna stelhet gällande viljan att förändra och utveckla sitt affärssystem kan återfinnas i de problem många
företag upplevde vid millennieskiftet då tusentals företag i panik bytte ut sina system. Dessa problem lever kvar i minnet hos många företagsledare och viljan att utsätta sig för något liknande igen skrämmer. Problemet är att denna rädsla hämmar företagets utveckling. Ytterligare en förklaring är att ämnet affärssystem har för liten plats under utbildningen på våra svenska universitet och högskolor. Trots att affärssystem idag påverkar alla företag och alla anställda har nyutexaminerade chefskandidater en allt för vag uppfattning om potentialen av det avancerade styrningsverktyg som affärssystemet kommit att bli.

Även om allt fler företagsledare inser betydelsen av att lyfta upp IT-frågorna på ledningsnivå är det långt kvar innan mognadsnivån hos
svenska företagsledare hamnat på en acceptabel nivå. Det finns stor potential till effektivisering och utveckling av den svenska industrin med stöd av moderna affärssystem. Det krävs utbildning, insikt och mod för att situationen ska förändras och förbättras.

Merparten av de underlag som hanteras i ekonomiprocesserna har sitt ursprung i de affärs- eller verksamhetsdrivande processerna, så behovet av integrationer mot dessa infann sig snart. Att integrera OLF (order, lager och fakturering eller liknande) blev en av de viktigaste framgångsfaktorerna för de leverantörer av ekonomisystem som vill utvecklas, och så har det fortsatt med utvecklingen av stöd för affärsdrivande processer av allehanda slag. I många av våra kommuner skall vi dock konstatera, råder det en stuprörsorganisation där var och en sköter sitt vilket får till följd att ekonomiavdelning sköter ekonomisystemet och kravet på integration, utveckling och samordning inte drivs av någon, därmed kan de gamla ekonomisystemen leva kvar i den sektorn. Men vi bortser från dessa för tillfället.

Konsekvensen av denna utveckling har inneburit att det som ursprungligen var huvudsaken har blivit en bisak, huvudboken med reskontror är i dagens upphandlingar mycket styvmoderligt behandlade. Vi skriver pliktskyldigast ett antal krav på huvudbok och reskontror i kravspecifikationer men i praktiken ägnas de ytterst lite tid under utvärderingsfasen. Det bara förutsätts att dessa funktioner är tillräckliga och att det har någon mån har utvecklats en svensk praxis för dessa rutiner och processer som systemen kan leva upp till.

Detta är väl egentligen helt rimligt med tanke på hur krävande en utvärderingsprocess kan vara, i normala fall sker den med hjälp av verksamhetens nyckelpersoner vilka skall hantera den ordinarie verksamheten och under projekttiden (vilken inte sällan är både 1 och 2 år med lite olika intensitet) även ansvara för att systemprojektet går i mål. Att då prioritera och ägna sig åt det mest affärskritiska, nämligen, normalt sett, OLF modulerna och de processerna är helt rimligt. Branschen har utvecklat ett antal ”smör och bröd” rutiner i ekonomidelar som bara fungerar utan att man behöver fundera så mycket på det. Vad som väl fortfarande kräver utvärdering och bedömning mot kravspec och förväntningar är rapportering och analysdelar som kan skapas i de nya processerna

Anledning till mina funderingar kring dessa förhållanden är att jag några gånger medverkat i utvärderingsprocesser av utländska system (i den betydelsen att systemet inte är anpassat för den svenska marknaden, framför allt inte avseende ekonomiprocesserna). Inte sällan är scenariot att ett svenskt bolag funnit ett system vilka har en avancerad lösning för den affärsdrivande verksamheten inkluderade huvudbok med reskontror men där leverantören inte finns i Sverige och inte heller känner till svenska förhållanden. Utvärderingen av OLF- funktionaliteten och processtödet skiljer sig inte mycket från en leverantör som finns i Sverige. Däremot blir hanteringen något helt annat när det gäller det våra ”smör o bröd” processer i ekonomidelarna. Inget kan tas för givet. BAS konto plan, resultat- och balansräkningar, inbetalningar, utbetalningar och allt annat som bara fungerar måste nu specas ner till skruv och mutternivå. Leverantören måste informeras om alla dessa detaljer och fakta, beskrivande BGC format, inbetalningsrutiner med giltiga format, SIE4 format, BAS kontoplaner med rapportstrukturer, EDI format och mycket annan dokumentation som beskriver våra vardagsrutiner.

Utredningen kan bli långvarig och tung för både leverantör och kund och inte sällan blir utfallet att man avslutar projektet då leverantören inser att investeringskostnaden för anpassningen blir allt för stor med oklara möjligheter att kunna sälja lösningen till andra svenska kunder och på så sätt kunna räkna hem investeringen.

Utvärdering av systemfunktionerna i ekonomidelar blir komplext när både kund och leverantör måste ner i detaljerna för anpassning och test. Betänker man sen de avtalsmässiga aspekterna för kunden med rimliga villkor att kunna avbryta om leverantören misslyckas med sin Sverigeanpassning, kan man konstatera att det skall till mycket speciella förhållanden för att utländska leverantörer tar sig an den svenska marknaden.

Den ”gamla tidens” personalchef som ansvarade för att löner betalades ut i rätt tid och att företaget följde avtal, lagar och regler har på många företag uppgraderats till HR-chef. I takt med att företagen går från ord till handling kring devisen ”personalen är företagets viktigaste resurs” skapas nya processer och den nya HR-chefen får en allt större betydelse internt i företaget. Det blir allt vanligare att HR-chefen sitter med i ledningsgruppen.

Det finns idag inga verksamhetsprocesser som fungerar utan ett stödjande och effektivt IT-stöd. Produktionsavdelningen har bland annat stöd för inköp, lager, planering, tillverkning och leverans. Marknadsavdelningen har stöd moduler för CRM och fakturering. Ekonomiavdelningen har stöd för bokföring och ekonomistyrning. Personalavdelningen har stöd för lön, tidredovisning och utlägg. De system som brukas för dessa behov är oftast företagets affärssystem, lönesystem och ekonomisystem.

Var hamnar då HR i detta sammanhang? Vem äger HR internt på företaget ur ett IT-perspektiv? Och vilka leverantörer och system kan stödja hela processflödet som ofta berör ett flertal applikationer? HerbertNathan & Co medverkar varje år i ett stort antal upphandlingar av affärssystem, ekonomi- och PA-system. Allt oftare ställs krav på stöd även för HR i upphandlingarna. I många fall hamnar HR i kläm mellan andra verksamhetsprocesser utan att någon tar ansvar för helheten.

Tidigare var det de traditionella leverantörerna av lönesystem som tog täten gällande utvecklingen mot bredare och mer heltäckande HR-system. Dock håller marknaden snabbt på att svänga. Idag ingår HR allt oftare som en integrerad del i de traditionella affärssystemen. Vilken typ av leverantör skall då kunden välja för att utveckla sina HR-processer – leverantören av affärssystem eller leverantören av lönesystem? Det finns inget självklart svar på denna fråga.

Lite förenklat kan man hävda att HR borde ingå som en naturlig del i ett affärssystem då flera verksamhetsprocesser inom exempelvis säljstöd, service och produktion har naturliga kopplingar till HR. Samtidigt finns det klara paralleller mellan lönebearbetning, lönerevision och kompetensutveckling vilket talar till fördel för lönesystemen.

Kunden som står inför en upphandling/uppgradering av sina system bör utgå ifrån vilka personalkategorier på företaget som har behov av ett HR-stöd. Oftast är det chefer med personalansvar som redan har ett ansvar för beläggning, fakturering, försäljning och leverantörskostnader. Allt talar för att dessa chefer vill ha så få gränssnitt som möjligt i sin vardag och slippa arbeta med många olika system. I brist på andra heltäckande alternativ är det affärssystemet som därmed vinner kampen om HR-stödet.  Vad händer då med lönemodulen? Det finns en viss parallell med den traditionella huvudboken i redovisningen som blivit ”slutstation” för grunddata. Med all sannolikhet förblir lönesystemet ett renodlat stöd för enbart löneutbetalning, men ack så viktigt för att skapa och betala ut rätt lön till rätt medarbetare i rätt tid.

De senaste förvärven har genomförts av Norges flaggskepp Visma och den amerikanska globala jätten Infor. Båda företagen har som aktiv strategi att växa genom förvärv och flyttar långsamt men mycket säkert fram sina positioner på den internationella marknaden. Dock med olika
förutsättningar.

Infors förvärv av Lawson är en förstärkning till Infors redan stora och väldigt diversifierade portfölj med verksamhetssystemj. Infor har idag fler än 350 applikationer i sin flora och lever med devisen ”Never sunset” vilket innebär att kunden har livstidsgaranti för sin applikation oavsett hur gammal version som används, under förutsättningen att kunden fortsätter att betala sin underhållsavgift. För Lawson innebär förvärvet en osäker framtid. Ledningarna för såväl Infor som Lawson hävdar att produktutvecklingen för Lawson ska fortsätta i hög takt liksom tidigare. Samtidigt skapas det många frågor kring en leverantör med många applikationer. Det finns flera andra exempel på leverantörer med en mångfald av applikationer. Gemensamt för dessa leverantörer är att deras applikationer i ett längre perspektiv sällan tillhör den yttersta eliten av system.

Vismas förvärv av Mamut måste däremot betraktas som en intressant affär för båda parter.Visma under ett flertal successivt vuxit från en lokal
norsk aktör till en internationell spelare med mycket goda finanser. Expansionen utanför Norge och Sverige har dock gått långsamt. Mamut däremot har lyckats exceptionellt bra utanför Norge och Sverige och kan idag stoltsera med 400.000 (!) kunder i 16 länder. Mamut har också hunnit längre än Visma gällande  utbudet av SaaS-lösningar. Med Mamut inom koncernen tar Visma ett stort kliv uppåt till en position som ledande Europeisk leverantör till små och medelstora företag.

Utmaningen för Visma blir att med tydlighet visa marknaden vilka applikationer som företaget ska bygga sin framtida strategi på. Visma har idag ett flertal applikationer med varierande förutsättningar gällande teknisk arkitektur, plattform och funktionell bredd. Visma Business är den applikation som idag är på väg att ta klivet upp i segmentet medelstora företag. Parallellt med Visma Business finns det inom Visma ett flertal applikationer som konkurrerar inom målgruppen små företag. I detta segment har Mamut goda förutsättningar att axla rollen som det ledande systemet.

Med en långsiktig och förnuftig ledning och strategi har Visma exceptionellt goda förutsättningar att fortsätta sin internationella expansion. Visma har framtiden för sig.