Den som varit igenom ett implementeringsprojekt vet att den faktiska arbetsbelastningen oftast väsentligen överstiger vad som estimerades under upphandlingen. Såväl från kund som leverantör är det naturligt att man intar en relativt ”optimistisk” inställning till projektet baserat på att alla är engagerade och taggade inför den spännande uppgiften. Man vill helt enkelt att det ska gå bra vilket bidrar till att man utgår ifrån att det kommer att gå bra om alla bara hjälps åt.

Det är dock mera regel än undantag att verkligheten överraskar med ganska många oplanerade händelser och insikter under implementeringen. Och till detta ska läggas att kundens egen verksamhet ofta drabbas av ändrade förutsättningar kopplat till konjunkturförändringar, nya kundaffärer, strategiförändringar från styrelsen, etc. Listan kan göras väldigt lång på saker som ”ställer till det” under implementeringen.

Den vanligaste metoden för att parera dessa utmaningar under implementeringen är att man sänker ambitionsnivån för det som ska driftsättas. Detta för att kunna frigöra tid och kraft till att hantera oväntade utmaningar utan att tappa tempo.

Men oavsett om man sänkt ambitionsnivån pga utmaningar i projektet eller om man faktiskt har lyckats driftsätta merparten av det som var avsikten, finns det alltid en lång rad återstående aktiviteter som ska fullföljas efter driftsättningen. Den vanliga uppfattningen om implementeringar är att man vid tillfället för driftstarten sällan uppnått någon ”nytta” annat än att man gjort en förflyttning in i en modernare systemmiljö. Den verkliga nyttan uppstår oftast under de 12-24 månader som följer efter driftstarten i takt med att organisationen successivt lär sig att utnyttja systemets möjligheter.

Det finns ingen konkret forskning som visar vad som är den vanliga realiseringstakten av förväntad nytta när det gäller ERP-projekt, men baserat på de uppdrag vi själva är involverade i som kvalitetssäkrare och förändringsledare är vår erfarenhet att kunden 12 månader efter driftstarten vanligtvis uppnått ca 30-50% av den förväntade nyttan. Och där uppväxlingen till 80-100% kräver ytterligare 12-24 månader av intensivt arbete.

Att realisering av förväntad nytta tar lång tid beror inte på att det varit ett dåligt projekt utan är snarare en spegling av att ”verkligheten är föränderlig”. Och av just detta skäl är det dessutom vanligt att man försöker bryta upp stora projekt i mindre deletapper där man ger utrymme till att kunna kalibrera om siktet då även målbilden successivt rör sig under projektet.

Utmaningen med ”verkligheten” är hur man på ett pedagogiskt sätt ska förklara och förankra för ledning och styrelse att deras investering kräver lång ledtid, och hur man ska få acceptans för att frigöra en projektorganisation som ska vara igång under lång tid. Oftast handlar det om att man ska frigöra viktiga nyckelpersoner.

Vår erfarenhet är dock att de organisationer som har insikt om denna realitet och har förmåga att både frigöra tillräckligt med resurser samt förankra den uthållighet som krävs lyckas väsentligen bättre jämfört med de organisationer som tror att driftstarten är målet med implementeringen. Istället är det egentligen då som det ”riktiga” projektet börjar, dvs hemtagningen av investeringen.